tel:
+36-30-436-3690
e-mail:    info@potencsikszilard.hu

Menedzsment információs rendszer



Egy minden lényeges területet lefedő „műszerfalat”, vezetői statisztikai rendszert épít a cégre, és megtanítja a cég menedzsmentjét az értékek, összefüggések kiértékelésére, ezek alapján a cég irányítására.





A cégek kudarcainak oka legtöbbször a véleményeken, megérzéseken alapuló döntésekre vezethetőek vissza, ahol a jó döntéshez szükséges adatokat nem ismerték, vagy egyáltalán nem is figyelték.



Az üzleti célok felé való haladást mérő rendszer hétről-hétre kimutatja a sikeres és sikertelen működést az egyes területeken, segítségével behatárolhatóak a pontos okok, és így a kezelésük gyors, egyértelmű.


Nélkülözhetetlen eszköz az ütőképes menedzsment kialakításához, a célok tervezett, pontos eléréséhez, illetve az üzleti zsákutcák elkerüléséhez.



Cégmérettől függően 6-8 napos szolgáltatás.




                                                                                             
 


Mese a problémák igazi forrásáról
    
(Ez egy korábbi hírlevél másolata, amely kiemelheti a fontosságát a fenti szolgáltatásnak.) 

 
 
 
Kedves Cégvezető!                                                                         
 
Szeretnék megosztani Önnel egy tanmesét, ami nemrégiben történt egyik barátom cégében.
(A cég szinte minden partnerét barátomként tisztelhetem, ezért szerencsére nagyon sok barátom van.)
 
A tanmesék azért születnek, hogy akik hallják, tanuljanak belőle, és ne kövessék el ugyanazt a hibát.
 
 
 
A konkrét mese arról szól, hogy minden cégnek megvan az a néhány pont a működésében, ami szent és sérthetetlen. Ha ezt elveszítjük szem elől, az megbosszulja önmagát.
 
Az említett cég egy bő 2 milliárdos nagykereskedő, mintegy 18 alkalmazottal.
 
Ősz vége felé történt, hogy a barátom megkeresett. Szótlanabb volt a szokásosnál, bár megpróbált magára erőltetni némi „tulajdonképpen nincs is nagy baj” viselkedést - miközben az étteremben az ebédünket fogyasztottuk.
 
Szó szót követett, panaszkodott a globalizmusra, a politikára és nem utolsó sorban az embereire. Elkezdett gyanússá válni a történet, hiszen a barátomat nem úgy ismertem, mint aki külső körülményeket okol a dolgok folyásáért.
(Nem véletlenül tudott felhúzni egy olyan céget, ami évről évre gyönyörűen fejlődik.)
Elmondta, hogy a legeredményesebb területi képviselője épp most mondott fel, mellesleg két hónapja le kellett szabályoznia a gépkocsi használatot, mert már nem fért bele a költségvetésbe. Beszélt arról, hogy valószínűleg nem fogja tudni tartani a cége ezt a növekedési ütemet (évi 20-30%), és inkább vissza kellene venni egy kicsit.
Nem akarom nagyon ragozni, végül azzal váltunk el, hogy bejönnek egy alapos üzleti analízisre, és megnézzük, hátha mégis lehet tenni valamit. J
(A szolgáltatás neve: Vállalkozás Termelékenység Analízis)
 
 
 
Mint minden szolgáltatásunk, ez is egy alapos interjú sorozattal kezdődött. Alaposan kikérdeztem az embereit, megnéztem a cég forgalmi adatait, és megállapodtunk, hogy milyen egyéb adatokra lesz szükségünk, hogy megtaláljuk a baj igazi okát.
 
A szokásosnál (és a vártnál) picit több időbe került minden adatnak utánajárniuk, de ezzel együtt szép ütemesen haladtunk a konzultációval, sok kisebb problémát azonnal lekezeltünk.
(Tüzet oltottunk: sikerült meggyőznie a területi képviselőjét, hogy érdemes még maradnia; visszaállítottuk a cégben az adatszolgáltatási rendszert; kezeltünk néhány vevőt, akik már épp át akartak menni a konkurens céghez, stb.)
 
 
 
Aztán eljött a nagy nap. Összeálltak végre az adatok, és elkezdtünk végre látni. Amit láttunk az első körben eléggé lehangoló volt:
 
 
A forgalom elkezdett stagnálni, igaz egy elég szép tartományban:
 
 
A forgalommal ellentétesen a megtermelt árrés tömeg viszont esett.
Nem is kicsit.
 
Ez azt jelentette, hogy sok munka mellett egyre kevesebb pénz jut a cégre.
Elkeseredve nézegettük a tényadatokat. Most már nem csak a rossz érzés volt, hogy valami nincsen rendben, hanem ott voltak a szemünk előtt a tények.
 
Ez borzasztó!” – mondta a barátom.
 
És tényleg. Értelmeztük mit jelentenek ezek a számok a valóságban, és kiderült, hogy a cég az eddigi évek során felhalmozott tartalékaiból kell, hogy kiegészítse a működés költségeit. Szép lassan fogy a cég. Nem csoda, hogy „zizeg” a csapat.
 
 
 
 
 
Ezután megnéztük az árrés százalékot, és „kész” volt:
 
 
 
A cég „havi fedezeti pontja” 13-14% árrés körül van – mint ez kiderült a számításokból. (Havi fedezeti pont: amikor a cég az adott hónapban kitermeli a kiadásait, jut tartalékra és fejlesztésre legalább egy minimális összeg.)
Még átnéztünk jó néhány grafikont, és azokból is egyértelműen kiderült, hogy valami történt, méghozzá a 6. hónap környékén.
 
A legveszélyesebb állapot a „bőség”, amikor a termelés meredeken felfelé ível. Ezt jól tudtam, így elkezdtük megkeresni, hogy mit változtattak meg, ami addig a sikeres működés kulcsa volt.
 
 
 
Elemeztünk és elemeztünk, bontottuk az adatokat, nézegettük a termékcsoportonkénti beszerzési árak változását, kielemeztük néhány adatot (amihez hozzáfértünk) a konkurencia működéséről, és egyértelművé vált, hogy nem az értékesítéssel van a gond, hanem a beszerzéssel!
 
Mindeközben elkezdtem felfigyelni rá, hogy a barátom gazdasági vezetője, aki szintén részt vett a konzultáción egyre sápadtabbá válik. Előszedte a határidőnaplóját és elkezdett lázasan lapozgatni benne, majd megszólalt:
 
Májusig egyedül a beszerzés volt az én dolgom. Minden hónapban végig is látogattam a beszállítókat és nagyon képben voltam az árakkal kapcsolatban. Minden hónapban készítettem elemzést a konkurencia eladási árairól, és ez alapján meg tudtam saccolni, hogy mennyiért szerezték be az adott termékeket és nem hittem el a beszállítóinknak, hogy „ez alá már nem tudunk menni”. Meg is volt az eredménye!” – mondta.
 
Júniustól kezdve viszont gazdasági vezetővé léptem elő, és ez teljesen kikerült. Azóta arra sincs jóformán időm, hogy egyáltalán meglátogassam a beszállítókat!” – folytatta.
 
Mondanom sem kell, döbbent csend lett a szobában, majd megnéztük a pontos tényeket ezzel kapcsolatban és kiderült, hogy valóban így történt!
 
 
 
Azonnal leszedtük róla a gazdasági igazgatói tennivalókat és visszatettük a régi posztjára – erősen eredmény érdekelt fizetési rendszerrel, mellyel többet is tud keresni, mint gazdasági vezetőként.
 
  
 
 
 
És hát a puding próbája az evés, nézzük valóban a jó okot kezeltük-e a cégnél. Azóta eltelt fél év, és nyomon követtem a termelés változását:
 
 



Úgy tűnik, igen.
Valós okot, igazi „miértet” kezeltünk a cégben, hiszen a termelés újra felment.
 
 
 
A cég vezetői, azóta minden hónapban kielemzik a cég működését, és azonnal korrigálnak, ha kell.
 
A területi képviselő boldogan „képviseli a céget a területén” és esze ágában sincs elmenni a cégtől.
A gépkocsi használatot visszaállította a cégvezető, és havi célprémiummal biztosította, hogy az emberek folyamatosan motiváltak legyenek.
 
 
 
És mivel tanmeséről van szó, le kell szűrni a tanulságokat is az utókor számára:
 
1.   Amikor valaki benne ül egy problémában, nagyon kicsi az esélye, hogy ki tudjon emelkedni belőle, rá tudjon nézni a szituációra úgy, ahogy az van, és így minimális az esélye, hogy jó dolgot kezeljen.
 
2.   Ha rossz „miértet” kezelünk, egyre rosszabb lesz a helyzet.
 
3.   Ha megváltoztatunk működő felállást, ne csodálkozzunk, ha rosszra fordulnak a dolgok.
 
4.   A jó kezelés egyetlen mércéje, hogy jóra fordította-e a dolgokat, felvitte-e a termelést.
 
5.   A hiba oka mindig belül, a cégben keresendő! Bármilyen rossz is a helyzet, mindig lehet valamit tenni azzal kapcsolatban a cégen belül.
 
 
 
 
 
Baráti üdvözlettel:
 
Potencsik Szilárd
Cégvezető, konzulens
Oldaltérkép